Консалтинговая компания
г. Санкт-Петербург, Россия
пр-т Римского-Корсакова,
д. 45, офис 316
тел.: +7 (812) 922 84 66
тел.: +7 (911) 793 80 12
email: info@nova-team.ru

Реальная эффективность командной работы: эффект Рингельмана.

Дата: 8 мая 2013 | Автор: Алла Тиманова

Эффект Рингельмана - то, о чём обязан знать любой менеджер. Суть его крайне проста: чем больше людей работают совместно над одной задачей, тем ниже эффективность каждого из них. В наше время, в эпоху популярности командной работы и всяческих тимбилдингов это звучит крамольно, но факт остаётся фактом: вместе люди работают хуже, чем по отдельности.

Открыт эффект Рингельмана был почти сто лет назад, в ходе очень простого и элегантного эксперимента: нескольким людям предложили поднять максимальный вес, на который они способны, и зафиксировали это значение. Затем, им предложили поднимать груз вдвоём, втроём и так далее, по нарастающей, замеряя каждый раз максимальный вес, который им вместе удавалось поднять.

Логично было бы предположить, что максимальный вес, который может поднять группа, равен сумме максимальных весов всех членов этой группы.

Результат оказался неожиданным: средний вес, приходившийся на каждого из участников группы, оказывался меньше, чем его индивидуальный результат и продолжал снижаться по мере роста количества человек в группе.

Зависимость между количеством человек в группе и средним КПД (в процентах от лучшего индивидуального результата) грубо описывается этой формулой: КПД(%) ≈ 100-7×(K-1), где К - количество человек в группе.

В чём причина возникновения эффекта Рингельмана, почему люди работают в группе хуже, чем поодиночке, понять не сложно - на это есть, как минимум, три причины:

Первая причина - снижение ответственности каждого члена группы и, соответственно, падение мотивации. Зачем надрываться, если твой личный результат никто не может увидеть и оценить? И, наоборот: если чуть-чуть расслабиться, то никто и не заметит! Люди в принципе склонны преувеличивать свою ответственность, если дело поручено кому-то одному и пренебрегать ей, если ответственность разделяют несколько человек. «Всех же не уволят» - думают они, и чаще всего оказываются правы.

Вторая причина - потери эффективности, которые возникают из-за плохой координации. Для того, чтобы показать максимальный результат, все члены группы должны приложить усилие одновременно, в одном направлении и поднимать груз с одинаковой скоростью. Разумеется, чем больше в группе людей, тем сложнее этого добиться: кто-то слегка поспешит, кто-то замешкается, кто-то потянет груз чуть в сторонку и вот результат: часть потенциала группы окажется неиспользованной.

Третья причина - конфликт между участниками группы. В самом элементарном случае люди могут просто физически мешать друг другу взяться за груз поудобнее, например. В реальной жизни всё может быть гораздо сложнее и иметь ещё более печальные последствия. Представьте себе офис, в котором кто-то пытается сосредоточиться для решения сложной задачи, пока его коллеги громко разговаривают по телефону.

Проблема налицо, теперь осталось понять, что с этим всем делать. Очевидно, что если члены группы работают хуже, чем одиночки, то наша задача - сделать так, чтобы даже работая совместно над одной задачей, они ощущали максимальную персональную ответственность за результат. Добиться этого можно, разделив задачу на отдельные части и назначив ответственного за каждую из этих частей. Без пристального контроля ответственность невозможна, поэтому кто-то должен будет этим заняться.

Если у кого-то из членов группы есть способности, которые позволяют ему выполнить определенную часть работы лучше, чем другим, то имеет смысл разобраться в том, кто на что способен и раздать задачи в соответствии с индивидуальными качествами каждого. Так в группе возникают индивидуальные роли.

Следующий шаг к повышению эффективности - координация в широком смысле этого слова. Чем-то это напоминает сборку паззла: все части картинки должны сложиться в единое целое. Задачи всех сотрудников должны обеспечивать достижение общей цели, не дублируя друг друга и не оставляя «белых пятен» - того, что должно быть сделано, но никому не поручено. Усилия членов группы должны быть синхронизированы - если назначено совещание, то все его участники должны собраться вовремя. И, наконец, группа должна иметь четкие общие стандарты, чтобы результаты работы каждого члена можно было объединить с другими без дополнительной обработки.

Простейший расчет показывает, что оптимальный размер группы - 7 человек. До этого количества человек сумма их индивидуальных результатов растет, даже с учетом падения эффективности. Это число - не догма и зависит от множества факторов, но практика показывает, что именно группы размером до 10 человек показывают максимальную эффективность, с чем бы на самом деле это ни было связано.

А как же командообразование? И что делать с мифом о том, что результат работы команды должен быть больше, чем сумма результатов всех её членов?

С мифом придётся расстаться, а само понятие команды - серьезно скорректировать. Команда это не просто группа людей, а группа, в которой каждый имеет свою собственную уникальную роль, обусловленную индивидуальными способностями. Группа, которая имеет общие стандарты взаимодействия. Группа, управляемая грамотным лидером, который координирует и контролирует выполнение отдельных задач. Группа, в которой к минимуму сведены конфликты и противоречия между отдельными людьми.

Командообразование - не волшебная таблетка, позволяющая людям творить чудеса, как только их становится много, а просто один их способов сократить неизбежные потери эффективности при групповой работе там, где одиночке просто не справиться.

Это - реалистичный подход к созданию, управлению и использованию команд, который даёт вам, во-первых, возможность осознанного выбора между индивидуальной и групповой работой и, во-вторых, позволяет сделать ту групповую работу, без которой нельзя обойтись, чуточку эффективнее.

Теги: команда